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Authors: Gerald Reischl

Tags: #Ensayo

El engaño Google (2 page)

BOOK: El engaño Google
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En Google hay dos cargos que, probablemente, ninguna otra empresa del mundo tiene. Uno es el
chief culture officer
, una especie de jefe cultural de la empresa, que ostenta Stacy Savides Sullivan. La misión de esta empleada es cuidar de que la atmósfera encaje bien y se note la cultura Google. Pero como además es la jefa de personal, tampoco le será muy difícil encontrar a gente adecuada que se ajuste al modelo Google.

El otro cargo es el
corporate concierge
, que trabaja en Nueva York y es algo así como un «realizador de deseos» de la empresa. Cuando un empleado quiere entradas para un concierto o un partido de los Yankees, o desea comprar a su hijo una consola que nadie más podría conseguir, entra en acción el
concierge
. Su obligación es remover cielo y tierra para cumplir con el pedido y hacerlo llegar a los empicados, quienes, eso sí, deberán pagar por el servicio.

En Mountain View también hay un enorme gimnasio con 14 cintas de correr, 17
cross trainers
y 14 bicicletas estáticas, de uso igualmente gratuito, como el de las dos minipiscinas con sistema de contracorriente. Cualquiera puede hacer deporte cuando lo desee, incluso con un entrenador personal propio (en ese caso, al precio de 20 dólares la hora). En el recinto del campus, donde también hay una cancha de vólei-playa, es habitual ver a empleados sudando a la vista de todo el mundo. Bienvenidos a la empresa donde todos son buenos y amables. En un lugar así, las bajas por enfermedad probablemente sean mucho menos frecuentes que en cualquier otra empresa de dimensiones parecidas.

El Google Campus es un hervidero de creatividad. Para celebrar una reunión, los empleados se retiran a pequeñas salas transparentes o utilizan una de las construcciones en forma de carpa, donde también se llevan a cabo conferencias. Quien quiera, puede incluso llevar a su perro al trabajo.

Los despachos no son nada tradicionales. Se trata de escritorios-ludotecas multicolor con ordenadores. Las puertas casi nunca están cerradas y en las placas figuran únicamente los nombres de los empleados, nunca el puesto que ocupan. Los cuadros que cuelgan de las paredes son obra de los propios
googlers
y las flechas indicadoras son enormes punteros de ratón. En los lavabos hay estanterías con neceseres y vasos para cepillos dentales de aquellos empleados cuya jornada laboral se prolonga un poco más (hay muchos cepillos en esas estanterías).

La empresa de las «élites»

Cada viernes es TGIF, es decir, «Thank God IT's Friday». Es una especie develada para celebrar la llegada del viernes y el fin de semana. Una
regular TGIF
es una reunión donde los jefes de Google (Larry Page, Sergey Brin y/o Eric Schmidt) se ponen a disposición de sus empleados. Además, cada dos semanas tiene lugar una
social TGIF
, consistente en una fiesta con comida y música.

En las TGIF se habla de ideas o temas de actualidad de la misma manera que en las cafeterías se charla de marcas de agua mineral. A ellas acuden, sin exagerar, más de 1.000 personas, y sirven también para presentar a los nuevos trabajadores. Los que no participan en las TGIF pueden seguirla velada a través de la televisión del campus en cualquiera de las oficinas que Google tiene en todo el mundo. Sin embargo, las fiestas de los viernes tienen un inconveniente: los verdaderos
googlers
no saben lo que es tener un fin de semana libre. Su vida es Internet, 24 horas al día, 7 días a la semana.

Los autobuses negros de Google realizan 130 viajes diarios al cuartel general para trasladar a los empleados (gratis, por supuesto). Los trayectos llegan hasta la localidad de San José, a 100 kilómetros de distancia, pero ello no impide que la gente no pueda seguir trabajando mientras viaja, porque los vehículos, que son alquilados, disponen de conexión inalámbrica a Internet (WLAN).

Estos autobuses «sin hilos» nacieron de la mente un empleado que urdió la idea en horas de trabajo. Todo aquel que tenga una buena idea puede destinar un 20% de su horario laboral a proyectos directa o indirectamente relacionados con la empresa. Blogs, servicios en la Red, innovaciones, cualquier cosa vale si contribuye al bienestar de todos los trabajadores. Supongamos que, de 10.000 empleados, uno de cada 1.000 tiene una idea muy buena o excelente. El resultado son 10 servicios que pueden llegar a ser extraordinariamente lucrativos.

En cualquier caso, la falta de personal no es motivo de queja en la empresa de Mountain View. Google es
cool
, y como ya hemos dicho, uno de los mejores lugares para trabajar. Así lo demuestra la cifra de solicitudes de empleo: cada año reciben una media de 1,4 millones de peticiones. Pero para ser un
googler
, el candidato tiene que encajar en un perfil determinado y cumplir algunos requisitos. Los básicos son un perfecto dominio del inglés y un título universitario, a poder ser de una buena universidad. Además, el aspirante debe ser capaz de presentar al menos un proyecto que tenga salida (económica), aunque se trate de una página web para gatos. El candidato debe poseer aptitudes de liderazgo y, como describió acertadamente el semanario alemán
Der Spiegel
, tiene que ser una persona sociable: «los machos alfa están excluidos»
(Spiegel Specialy
3/2007). Es decir, alguien con quien «también podrías ir a tomar una cerveza», tal como describe oficialmente Google. Para evitar la competitividad interna y las peleas en el propio bando, no se buscan ni arribistas ni trepas. Si el candidato encaja con el perfil, queda un último obstáculo: un sinfín de entrevistas con gente con la que tendrá que relacionarse en su futura actividad en Google. Además, estas entrevistas suelen durar meses. Cada media hora se realiza un promedio de ocho entrevistas de presentación. Sólo pasan los «mejores cerebros».

Como Google nada literalmente en la abundancia, puede servirse de un pequeño truco de motivación: todo aquel que trabaje para ellos (así se subraya en su página web y en las entrevistas de contratación) pasará a formar parte de la élite. Pero en la empresa de Mountain View este sustantivo se intensifica todavía más y hablan incluso de
more elite
y
most elite
. La élite a secas la forman los «pequeños» trabajadores de Google. En la primera división de la élite están los aproximadamente 7.000 programadores e ingenieros. Finalmente, la liga de campeones la juegan los inventores de las patentes, y se puede decir que son multimillonarios. A este grupo pertenecen, por ejemplo, Jeffrey Dean, Georges Harik (actualmente fuera de la empresa), Jeffrey Korn, Peter Norvig o Monika Henzinger. Cada uno de ellos dirige un área: almacenamiento de datos (Dean), desarrollo de Gmail (Harik), buscadores (Korn), investigación (Norvig) y algoritmos (Henzinger). Aproximadamente 170
googlers
pertenecen a esta categoría, que es donde a la mayoría de los 17.000 restantes les gustaría llegar, porque allí se ganan cantidades descomunales de dinero.

Un trabajador de Google no tiene que preocuparse por nada. Aparte de ganar un sueldo respetable, cada empleado recibe opciones sobre acciones que puede vender en cualquier momento o subastar internamente a través de la red de empresas de Google. Están bien pagados, pero también trabajan mucho. Las leyes sobre horarios laborales no se aplican en Google, porque se trabaja prácticamente todo el día.

El analista estadounidense Stephen Arnold, de quien hablaremos a menudo en este libro, resumió esta situación con dos párrafos en su estudio
Google Versión 2.0
: «Los programadores de Google son productivos. Se cuenta la anécdota de que un programador de Google es el doble de productivo que el de cualquier otra empresa. […] Partiendo de esta premisa, supongamos que 10.000 ingenieros de Google hacen el trabajo de 20.000. Si a ello añadimos que un
googler
gana una media de 120.000 dólares anuales, más el seguro médico y las opciones sobre acciones, los gastos de programación de Google ascienden a unos 1.400 millones de dólares anuales, que en realidad serían 2.400. Si además incluimos los días que los trabajadores emplean en sus proyectos especiales, resultan otros 480 millones de dólares que Google se ahorra en desarrollo e investigación».

Sin embargo, los
googlers
venden su alma tecnológica, porque en sus contratos se estipula que todo lo que inventen mientras trabajen para Google es propiedad de la
empresa
. Aunque esto ya es así en la mayoría de las compañías.

¿Qué es malo?

Ya hace tiempo que la
trinidad
Google (Page-Brin-Schmidt) tiró por la borda el idealismo encarnado en su lema
«Don't be evil
». David Vise, en su apenas crítico libro
La historia Google
, cita al profesor de Stanford Terry Winograd recordando unas palabras del presidente ejecutivo, Eric Schmidt. Según Winograd, al preguntar a Schmidt sobre el significado de la máxima «no seas malo», le respondió que «malo es lo que Sergey considera que es malo».

También es cierto que los
Google-boys
ya se han acostumbrado a la riqueza y el lujo y tienen todo el derecho, porque Google es una de las mejores, si no la mejor, idea de tecnologías de la información (TI) de la última década.

Oficialmente, los miembros del triunvirato Google perciben una paga simbólica de un dólar y el resto de su sueldo lo cubren con facturas de gastos. El presidente ejecutivo, Eric Schmidt, por ejemplo, cobra anualmente unas compensaciones de más de 500,000 dólares y necesita aproximadamente la misma cantidad para su seguridad personal Sin embargo, los paquetes de acciones que poseen entre los tres bastarían para alimentar a
docenas
de generaciones. Sólo las participaciones de Schmidt ascienden a casi 10.000 millones de dólares, míentras que las de los dos fundadores rondan los 20.000 millones. Así se puede vivir tranquilo. Y también alardear.

A los que en su día fueron los chicos buenos de las TI les gusta más el dinero y el lujo de lo que confiesan. Así lo demuestra el litigio por el avión privado de la empresa, un Boeing 767-200, que estuvo aparcado algunos años en el desierto de Arizona y fue comprado en 2006 a la aerolínea australiana Qantas por 15 millones de dólares. Oficialmente, el avión estaba destinado a la fundación
Google.org
, la organización benéfica de Google. Querían tener un jet para desplazar con urgencia a grupos numerosos (apenas cuenta con 50 plazas) a zonas de crisis humanitarias. Sin embargo, a la máquina se la conoce oficiosamente como «el avión de las fiestas». Un detalle al margen: el
jet
también fue objeto de disputa por el tamaño de los aposentos privados a bordo. El motivo de la pelea fue, concretamente, quién se quedaba con la «habitación» más grande. Por lo visto, no bastaba con una cama de matrimonio
kingsize
.

Posteriormente, a principios de octubre de 2007, se supo que después del avión transatlántico Google había comprado un segundo jef, un Boeing 757. Los aviones de Google son un reflejo de la buena colaboración que existe entre la empresa y las autoridades. Las dos naves tienen permiso para utilizar el campo de aviación de la NASA de Moffet Field, cerca de Mountain View, cosa que no puede hacer ningún otro avión privado del mundo. De algo sirvieron los buenos contactos que se establecieron con las autoridades norteamericanas durante los proyectos Google Earth, Google Mars, etc.

Otro detalle más: oficialmente, la empresa Google no posee ningún avión. Los propietarios de las máquinas son, probablemente por motivos fiscales, Larry Page y Sergey Brin. Si la compañía necesita uno, simplemente lo alquila a una empresa mediante
leasing
, una práctica muy común en la aviación. La tarifa de aparcamiento de los dos Boeing de Google, así como de otros dos Gulfstream V, asciende a entre 1,3 y 2,3 millones de dólares al año. Pero en Mountain View se pueden permitir estos lujos.

2

¿«DON'T BE EVIL»?

En el Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas del año 2006 tuve la ocasión de obtener una primera impresión personal de los jefes de Google. Era un 7 de enero y Larry Page daba el discurso de apertura en el Hotel Hilton de la ciudad. Miles de asistentes, en su mayoría periodistas, acudieron en masa a la ponencia celebrada en el salón de actos del hotel, donde se respiraba el ambiente de un estreno cinematográfico. Todos querían escuchar las palabras de aquel alto ejecutivo que había escalado a lo más alto en el sector de las TL Larry Page era la estrella del momento.

Poco antes de iniciar la ponencia, los asistentes podían ver sobre el escenario una animación proyectada en una enorme pantalla. Como las cintas de cotizaciones de bolsa que corren en algunas páginas web, durante unos minutos iban apareciendo los términos que los usuarios de Google en todo el mundo introducían en el cuadro de búsqueda. Por la pantalla se deslizaba una retahila de palabras y medias frases, escritas correcta e incorrectamente, en todos los idiomas. En aquella época, Google daba respuesta a 100 millones de búsquedas diarias. Hoy se calcula que son 300 millones, pero la empresa nunca ha informado de las cifras exactas.

Entonces apareció sobre el escenario Larry Page enfundado en un abrigo blanco. Como un maestro de escuela, se plantó delante de un atlas digital, como los que aparecen en Google Earth al hacer clic en «Satélite». Sobre el mapa había puntos luminosos, unos más intensos y otros menos, que simbolizaban los
hot spots
de Internet y Google, es decir, los lugares desde donde se realizaba la mayoría de las consultas. Había muchos puntos, pero también había muchas manchas oscuras, zonas de la Tierra donde Internet no tiene tanta importancia como en nuestras latitudes; territorios donde, en el mejor de los casos, la palabra «google» tiene el mismo significado que el balbuceo de un bebé. «Todavía tenemos mucho trabajo por delante», dijo Page.

Al igual que todos los discursos ofrecidos en el CES por los presidentes ejecutivos de las empresas de TI estadounidenses, al de Larry Page tampoco le faltó su puesta en escena. No sólo se hizo acompañar en el escenario por el coche robot Stanley, sino que también contó con la ayuda (y la protección, como se comprobaría después) del mismísimo Robin Williams. El actor tenía la misión de echarle un cable con las preguntas que después le plantearían los fastidiosos periodistas.

Tras la ponencia oficial, donde Larry Page presentó el Google Pack (un paquete de
software
gratuito con productos como StarOffice, Picasa o el antivirus Norton), se colocaron dos micrófonos a izquierda y derecha del público en el salón de actos del Hotel Hilton. Los periodistas tenían que desplazarse hasta los micrófonos para poder dirigir sus preguntas a Page, y como el cofundador de Google no es muy dado a conceder entrevistas, pronto se formaron dos pequeñas colas a ambos lados. Tanto Page como Brin responden de mala gana a las preguntas de los medios, sobre todo cuando las plantean periodistas extranjeros, casi siempre más interesados por la privacidad y la protección de datos que sus colegas estadounidenses. Y así fue: se formularon preguntas que, desde el punto de vista de Page, no eran políticamente correctas para Google. Pero Page lo tenía todo preparado, porque en una de estas preguntas Williams tomó las riendas y, bromeando a costa de los periodistas que preguntaban y desplegando sus capacidades interpretativas, mímicas y cómicas, desvió el tema del auditorio por otros derroteros, muy alejados de la pregunta original.

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