El engaño Google (18 page)

En una entrevista mantenida con el
New York Times
(26 de diciembre de 2008), el neurólogo y especialista en genética americano Robert C. Green también dejó clara su postura en relación con los análisis de ADN: «La gente tiene que comprender que los factores de riesgo genético son sólo eso, factores de riesgo, y no factores determinantes». Green había elaborado un estudio sobre el Alzheimer donde se investigaba si un análisis genético puede, efectivamente, predecir enfermedades. Su conclusión: no hay ni un sí ni un
no
: sólo un
quizás
. Aplicado al proyecto Google DNA, esto significa que los paralelismos genéticos no revelan nada, pues todo se queda en un
quizás
.

LAS TRETAS DE GOOGLE

Existen territorios en el planeta donde las cartas aún se están barajando. Donde Google aún no tiene el dominio del mercado e incluso donde todavía están lejos de pensar siquiera en la búsqueda por Internet. África es uno de estos territorios. En el mapamundi de la sede de Google en Mountain View, en el que se representan las solicitudes de búsqueda mediante pilotos luminosos, África es un agujero negro —a excepción de unos pocos puntos en el Norte de África (Egipto) y Sudáfrica—. Pero Google piensa ya en la próxima jugada y en cómo estar bien situado en el pelotón de cabeza cuando se produzca el descubrimiento tecnológico de África. Los teléfonos móviles son ya un bien codiciado en muchos países africanos y en los cibercafés, desde Egipto a Kenia o Botsuana, hay una gran actividad. Muchas empresas estadounidenses, y también europeas, invierten en tecnología satélite para llevar Internet al Tercer Mundo. En África, no obstante, los inversores se encuentran con una nueva problemática: la de hacer frente a la competencia de grupos empresariales asiáticos, principalmente chinos, que atraen a las empresas africanas con mejores comisiones. Se ha desatado una nueva pugna por la colonización de África en la que también Google está implicada.

Diversos proyectos han intentado atraer a la población, y especialmente a los niños, de países en desarrollo al mundo de las tecnologías de la información. Uno de los pioneros en este sentido ha
sido
Nicholas Negroponte, quien lanzó la iniciativa «Un ordenador portátil para cada niño» (OLPC por sus siglas en inglés). El ordenador portátil de bajo coste de Intel,
Classmate
y también sirve a este propósito. Los ordenadores son adquiridos por gobiernos de países africanos —con importantes subvenciones de distintos grupos empresariales— que, a su vez, los reparten entre los niños. Una buena idea en la que, sin embargo, el lucro juega un papel importante.

También Google forma parte del consorcio OLPC. La razón, como señala el documento oficial de OLPC, es que «Google es un proveedor de tecnologías de búsqueda
innovadoras y
proporciona información a millones de personas en todo el mundo». El cuadro de búsqueda de Google es ya parte integrante de los ordenadores suministrados: para que los niños no tengan la ocurrencia de ir a las páginas de MSN o Yahoo!. Google entra, por así decirlo, por la puerta trasera y se pone cómodo en las chozas de barro y madera. Y es que los listos se anticipan a los acontecimientos. Se trata también de una forma de empezar a consolidar posiciones con tiempo suficiente en un continente relativamente inexplorado en cuanto a tecnologías de la información. Tan sólo un 4,7% de la población africana utiliza la Red, según una estadística de
www.internetworldstats.com
. Por cierto, también eBay figura entre las empresas que apoyan el programa OLPC Cabe preguntarse cuándo llegarán a eBay las primeras pujas desde África subsahariana. . Por cierto, también eBay figura entre las empresas que apoyan el programa OLPC Cabe preguntarse cuándo llegarán a eBay las primeras pujas desde África subsahariana.

Lo que está claro es que Google jugará un papel importante también en África. La empresa de Brin y Page firmó en la primavera de 2007 acuerdos de
software con
dos países africanosTanto Kenia como Ruanda reciben programas por esta vía. El
software
Apps de Google contiene servicios de correo electrónico, mensajería instantánea y procesamiento de textos.

Este paquete de
software
se emplea en Kenia principalmente por estudiantes con el argumento de que Google promueve su «cooperación comunicativa». No sólo estudiantes, sino también funcionarios de ambos países trabajarán con el paquete de
software
de Google.

Los planes de expansión de Google en China no son tan sencillos como en África. Allí, Baidu
^[31]
es el buscador más utilizado. De 2004 a 2006, Google mantuvo una participación en Baidu del 2,6 %. No es descabellado pensar que Google estaría interesado en adquirir todas las acciones de su competidor. No obstante, los expertos consideran improbable una operación de este tipo.

La preferencia por Baidu frente a Google se debe a distintos
factores
que Gord Hotchkiss, director de la empresa estadounidense Enquiro, especializada en estudios de
eye tracking
, documenta de forma brillante en Searchengineland.
^[32]
Dejando a un lado el diseño de la página, que es un poco
distinto e incita
a los chinos a buscar informaciones fuera del «triángulo dorado de búsqueda», Google es considerada una «empresa extranjera», que compite en el papel del extraño frente a un héroe local. Además, los chinos utilizan Baidu para buscar y descargar MP3 de forma gratuita, un servicio que tampoco ofrece Google.

Pero fuera de China, Google adquiere más empresas cada año. La revista alemana
RCPr@xis
publicó una lista impresionante en su número especial
Google Praxis
(01/07). Si en el año 2001 sólo dos empresas habían sido incluidas en el imperio de Google, Deja y Outride Inc., en 2003 eran ya seis (entre ellas la empresa dedicada a tecnología de buscadores Kaltix y Genius Labs, especializada en desarrollo de
software
para blogs). En 2004, se realizaron también seis operaciones de compra de acciones y adquisiciones, entre ellos el fabricante de programas de procesamiento de imágenes Picasa y las empresas especializadas en
software
cartográfico Keyhole (para Google Earth) y Where2 (para Google Maps). La adquisición de participaciones en el buscador chino Baidu se inició también en 2004.

En2005 fueron ya diez las operaciones de este tipo realizadas, entre ellas la participación en AOL con un 5 % de las acciones y la adquisición de la empresa estadounidense Android, que desarrolla soluciones de
software
para equipos móviles. El sentido de estas adquisiciones quedó claro, si no antes, en 2007, con el anuncio de que Google entraba en el negocio de la portabilidad.

En 2006 se adquirieron 9 empresas, entre las que figuran
Orion
, dedicada al desarrollo de
software
para buscadores; dMarc, especializada en publicidad radiofónica, y la plataforma de vídeo YouTube.

El año con mayor número de adquisiciones fue 2007: nada menos que 15 empresas adquiridas, entre ellas
Adscape
, dedicada al desarrollo de publicidad en videojuegos, el proveedor de videoconferencias Marrakech, el portal de fotos en línea Panoramio, el gestor de
feeds
y RSS FeedBurnery —quizás la adquisición más polémica— DoubleClick. Es de esperar que Google prosiga animadamente con sus compras en 2008 y 2009.

La razón de que la competencia se estrelle contra Google es la enorme ventaja que ha ganado la empresa. «Por cada dólar invertido, Google obtiene un rendimiento tres veces mayor que sus competidores», escribe el «biógrafo de Google», David Vise. Google no compra componentes informáticos ya acabados, sino que monta ella misma sus ordenadores, lo que le proporciona una gran ventaja en costes y le permite adquirir más ordenadores y servidores que empresas similares.

Los expertos estiman que Google cuenta con una ventaja tecnológica de entre nueve y 24 meses. Esto hace que Google pueda reaccionar a los avances tecnológicos antes que ninguna otra empresa; en pocas horas, si es necesario. El mejor ejemplo es un suceso de abril de 2007 en el que también estaba implicada eBay.

El 18 de abril de 2007 se extendió en la Red un rumor según el cual eBay planeaba adquirir el servicio StumbleUpon
^[33]
(la adquisición se hizo oficial un mes y medio después, el 30 de mayo de 2007). StumbleUpon es una combinación de buscador y navegador. A partir de los perfiles de búsqueda del usuario y de análisis de
data mining
, StumbleUpon deduce un determinado patrón de preferencias y recomienda páginas web, vídeos, fotos y todo lo que pueda ser de interés para el usuario en función de su perfil.

Transcurridas apenas cinco horas desde que saliera a la luz la supuesta operación entre eBay y StumbleUpon, Google añadió a su nuevo
servicio
iGoogle una función similar. El sistema de recomendaciones de Google, al igual que StumbleUpon, analiza el perfil de búsquedas y genera automáticamente una lista de sugerencias.

Los conocedores de Google creen que cuenta con decenas de servicios guardados en el cajón, que puede activar o integrar en sistemas ya existentes en pocas horas. Y esta integración se pone sabiamente en escena. Dado que en los nuevos productos siempre pueden surgir problemas —lo que, de todos modos, rara vez ocurre en Google—
estos
servicios se venden siempre inicialmente como versiones beta. En este tipo de versiones, los clientes asumen la posibilidad de que alguna de las funciones no esté del todo madura. Además, las funciones Beta actúan
como
filtros: sirven para valorar si un servicio tendrá éxito comercial.

En el mundo de las tecnologías de la información, Europa juega un papel relativamente menor. Exceptuando empresas como Nokia, Ericsson, SAP o Siemens, el negocio de Internet y las nuevas tecnologías está dominado por empresas estadounidenses y, cada vez en mayor medida, asiáticas: Microsoft, Apple, Sun, Amazon, eBay o IBM son sólo algunas de las más conocidas. A Europa le fáltala identidad TI, una adhesión clara e inequívoca a la sociedad de la información y un compromiso firme con la protección de los datos personales y la intimidad. El control sobre los usuarios europeos lo ostenta, fundamentalmente, Google, que
no está sometida a
suficiente vigilancia por parte de la Unión Europea.

La empresa de Page y Brins cuenta, además, con la ventaja de que, si bien es una empresa estadounidense, es global por principio, lo que hace relativamente difícil su control y regulación. Según las circunstancias, puede acogerse a la legislación nacional o a la estadounidense.

Parece que todas las empresas europeas dedicadas al negocio web tuvieran la secreta aspiración de ser adquiridas un día por uno de los grandes del sector o ser descubiertas por una compañía de capital riesgo, como muestran tres ejemplos del pasado reciente. El servicio de telefonía por Internet Skype, una invención del sueco Niklas Zennstrom y el danés Janus Friis, se vendió a eBay por 2.600 millones de euros. Por su parte, Sequoia Capital, una empresa de capital de riesgo, entró en el capital del proveedor austríaco de telefonía por Internet Jajah, como en su día lo hizo en Google. Por último, en enero de 2008 Microsoft adquirió una de las promesas europeas en el ámbito de los buscadores: la empresa Noruega Fast Search. El motivo es que las grandes empresas de TI buscan adquirir todas aquellas empresas que puedan convertirse un día en un riesgo para ellas. A esto se une el hecho de que, en muchas empresas de TI estadounidenses, los empleados se han enriquecido tanto que adquieren por sí mismos participaciones en empresas en fase de consolidación a fin de probar su suerte en el mercado. Existe un sinnúmero de pequeñas empresas estadounidenses entre cuyos inversores figuran antiguos empleados de Google y compañía. Pongamos el caso de Mogad, una empresa en fase de consolidación que ha inventado un servicio de sugerencias. En el apartado «Equipo» pueden leerse nombres como Georges Harik, antiguo ingeniero de Google y creador, entre otros, de Gmail, o Hank Barry, antiguo responsable de Napster.

La única forma de frenar el avance expansionista de Google es avanzar cautelosamente desde detrás. No el ataque frontal, sino el esperar y ver qué nos trae el desarrollo de las tecnologías de la información, podrían resolver el problema de Google por sí solo. Si bien hasta el momento nadie ha conseguido dominar a "Googzila", IBM no fue el fin del desarrollo de las tecnologías de la información, no lo fue Microsoft, y tampoco lo será Google. Alguien vendrá que arrinconará a Google y reducirá su popularidad. Puede que no sea hoy ni mañana, pero quizás pasado mañana. Probablemente, será el mismo servicio Facebook el que superará a Google en unos años.

Esto no es del todo improbable, pues Google se ha quedado atrás en lo que a la Web 2.0 se refiere y, en realidad —a excepción de YouTube y
Blogger.com
— no dispone de ningún servicio de Internet participativo. Porque son precisamente servicios tan populares como StumbleUpon y del.icio.us los que se consideran la alternativa a Google, ya que los usuarios pueden ayudarse unos a otros con enlaces sobre determinados temas. En muchos casos, esto es más útil que la búsqueda en Google. Aunque muchos son escépticos y opinan que la Web 2.0 no representa ninguna amenaza para Google, es posible que de algún servicio de la Web 2.0 surja algo que, a largo plazo, dispute el liderazgo a Google. Pero será difícil expulsar a Google de la cumbre.

El analista estadounidense Stephen Arnold ha calculado en su estudio
Google Versión 2.0: The Calculating Predator
que por cada dólar invertido por Google, sus competidores tendrían que invertir entre 12 y 17 dólares a fin de poder medirse con la empresa de Mountain View. Si tenemos en cuenta que Google es una empresa de 2.500 millones de dólares, resulta que un competidor tendría que invertir un mínimo de 5.000 millones de dólares y un máximo de hasta 42.500 millones. No hace falta ser un experto para darse cuenta de que, en estos momentos, nadie puede permitirse esta suma.