La gran manzana (3 page)

Pero a pesar de las buenos números, en Apple comenzaba el descontrol. El joven Jobs tenía una manera muy particular de gestionar los asuntos de la empresa y sus modales no resultaban simpáticos. Caprichoso, gritón, déspota y autoritario, Jobs fue acumulando enemigos internos a cada paso, quienes lo acusaban de distorsionar la realidad a su gusto para conseguir a toda costa lo que se proponía. Su estilo casi adolescente y desafiante no contribuía a que Apple pisara fuerte en el acartonado y formal mundo corporativo.

Otros jugadores de peso como Microsoft —fundada por Bill Gates, que tenía una relación de amor y odio con Jobs— jugaron a favor de IBM, que lanzó su computadora personal en 1981. Un año después, la Big Blue vendió 240.000 PC’s y al año siguiente, 800.000. En poco tiempo, el gigante IBM se apoderó del mercado empresarial y hogareño, relegando a Apple al segundo lugar.

En cambio, las computadoras de Apple tenían un mejor diseño. La marca era considerada muy
cool
y los artistas, diseñadores, cineastas y escritores querían tener una máquina con el logo de la manzana de colores. Apple no solo vendía una máquina, sino también un estilo de vida, un
status
. Pero, al mismo tiempo, resultaban demasiado caras y la enorme mayoría de la gente común compraba una IBM o un clon.

Para colmo, Lisa resultó un fracaso comercial a pesar de ser la primera que introdujo el mouse y una moderna interfaz gráfica. Apple perdió casi la mitad de mercado frente a IBM. Jobs estaba cada día más intratable. Muchos en Apple lo hicieron responsable por haber boicoteado el desarrollo de Lisa y lo apartaron del proyecto. Así fue como encontró otro desarrollo en camino y se puso al frente del equipo liderado por Jef Raskin, quien estaba trabajando en paralelo en un nuevo modelo que haría historia: el Macintosh. Se trataba de una máquina revolucionaria por su estética y su facilidad de uso que llegaba al mercado junto a una impresionante y costosa campaña publicitaria (ver capítulo "Comunicación").

Héctor Goldin es el presidente de Maxim,
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que en 1991 se convirtió en el primer distribuidor de productos Apple en la Argentina. Dice que la Macintosh original de 1984 "fue un concepto que cambió el mundo de la informática. La computación personal se había convertido en algo concreto a través de la Apple II y la PC de IBM, pero aún un gran porcentaje de personas de inteligencia media o superior quedaban excluidas por la dificultad de usar líneas de comando y símbolos. Es posible comparar el efecto de este producto a la imprenta de Gutenberg en el sentido de permitir masificar la cultura informática de la misma manera que la imprenta permitió masificar los textos".

Pero a pesar del impacto general que provocó la Mac, la lentitud del procesador, la falta de software compatible y su alto precio, frenaron sus ventas. Los directivos de Apple, con Jobs a la cabeza, salieron con desesperación a buscar un CEO que pusiera orden interno y sobre todo, mejorara las ventas, que caían a cada trimestre.

Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple cayó un 17% y la crisis estaba a la vuelta de la esquina. El elegido fue John Sculley, el entonces número uno de Pepsi y considerado un genio del marketing. Al principio, Sculley no quería aceptar el desafío porque no encontraba motivos para abandonar un puesto tan beneficioso por otro que de entrada, suponía un conocimiento técnico que él no tenía y en una industria que no conocía. Pero la enorme oferta económica que le proponía Apple y la motivación de Jobs le torcieron el brazo. Tras varios días de seducción y elogios, Jobs le dijo la famosa frase que resultó decisiva: "¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o te animas a cambiar el mundo?".

Las celebraciones mutuas duraron poco más de un año, porque las flojas ventas de la Macintosh, las profundas diferencias de criterio para manejar la empresa y el pésimo trato interno que existía entre Jobs y la mayoría de los directivos e ingenieros más importantes de Apple, llevaron a que la convivencia se vuelva insostenible.

Tras unos meses de fuertes discusiones con Sculley, el consejo directivo decidió apartar a Jobs de las funciones operativas y a cambio le propusieron liderar un equipo de investigación y desarrollo para futuros productos. Jobs se negó e intentó una movida secreta para lograr consenso interno y despedir a Sculley. Pero el tiro le salió por la culata, ya que casi nadie lo apoyó. Jobs se quedó solo. Tras algunas semanas de incertidumbre y vaivenes, el fundador de Apple se dio por despedido. La noticia llegó a los medios, que titularon la salida de Jobs como una catástrofe para Apple. El sueño americano tambaleaba.

Con la partida de Jos terminó una etapa histórica en Apple. A pesar de sus espectaculares primeros años, la empresa estaba en rojo. Los números del segundo trimestre de 1985 fueron lapidarios: por primera vez en la historia, Apple generó pérdidas por 17 millones de dólares.

La década en Apple que va desde la partida de Jobs hasta 1995 se caracterizó por la salida al mercado de una gran cantidad de productos pero con pocas ventas. Existieron varias nuevas versiones de la famosa Macintosh (II, Plus, IIgs, SE, IIci, Classic, LC, etc.) y una portátil negra llamada PowerBook, salida en 1991. También un proyecto impulsado por Sculley: la agenda electrónica Newton, que para 1993 fue pionera en su rubro pero poco tiempo después Palm se adueñaría del segmento de los asistentes personales (PDA).

Durante los primeros años de la década del ‘90, los productos de la manzana ya no tenían la calidad ni tampoco el diseño que los caracterizaba. Pero además, tampoco tenían gran relevancia en el mundo de la informática, dominada casi por completo por Microsoft y su Windows. La prensa casi ignoraba a una compañía que apenas arañaba el 4% del mercado de las computadoras personales. Año a año, Apple tenía cada vez menos fanáticos entre los jóvenes y su marca parecía destinada a ser un gran recuerdo de los años ochenta.

Los esfuerzos de Sculley por llevar a la empresa al mercado de consumo masivo con productos más económicos como el Mac Classic (a mil dólares) empeoraron la situación. En 1991, Apple firmó una alianza con IBM para crear juntos un sistema operativo y aplicaciones multimedia, pero el intento resultó una pérdida de 500 millones de dólares. Un nuevo y rotundo fracaso.

Los pésimos resultados financieros apuraron la salida de Sculley en 1993, reemplazado primero por Michael Spindler y, apenas un año después, por Gil Amelio.

En 1996 Apple perdía 250 millones de dólares por trimestre. Su acción en la Bolsa valía 17 dólares, despedía a empleados y no tenía una estrategia de negocios clara hacia el futuro. Su participación en el mercado mundial de computadoras arañaba el 3%. La empresa estaba a punto de entrar en cesación de pagos por no poder cumplir con sus créditos bancarios. La revista
Wired
publicó en su tapa el logo de Apple rodeado con una corona de espinas y la palabra "Pray" (Recemos).

Las cosas iban tan mal en la compañía que incluso varios analistas especularon con la venta o directamente, con su cierre definitivo. "Así, Apple no llega al nuevo milenio", escribió un periodista en la revista
Fortune
.

Pero reapareció Steve Jobs.

Tras fracasar en sus sucesivos intentos para desarrollar un nuevo sistema operativo para sus Mac, Apple decide ir a buscarlo afuera. Steve Jobs vio allí la oportunidad para ofrecer su NeXTSTEP, el excelente software que había desarrollado para las computadoras de su empresa NeXT (ver capítulo "Jobs").

Tras una competencia con otras dos opciones,
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Amelio y Apple se decidieron por comprar el soft de NeXT en 120 millones de dólares en efectivo y 37 millones en acciones de la empresa. Así fue como en diciembre de 1996, Steve Jobs volvió a pisar Apple por primera vez luego de aquellos lejanos y oscuros días de 1985.

Pero además del acuerdo de software, Jobs se convirtió en asesor de Apple (mientras en paralelo se ocupaba también de Pixar). Dudaba un poco sobre el futuro de Apple y tenía miedo de que el barco se hundiera con él adentro. Pero finalmente, asumió el riesgo y tomó el control total de la situación.

Una de las primeras medidas drásticas que tomó fue reducir la cantidad de productos en desarrollo que Apple tenía. De quince líneas simplificó a tres y, con mucho placer, dio de baja al Newton de Sculley. Simplificó toda la línea de productos explicándole a sus colaboradores mediante un gráfico de cuatro cuadrados. En las dos columnas escribió "Consumidor" y "Profesional" y dividió las filas en "Escritorio" y "Portátil". Los cuatro productos serían Power Macintosh G3 y Power Book G3 para profesionales de escritorio y portátil y la iMac y la iBook, para consumidores generales de escritorio y portátil, respectivamente.

También redujo la cantidad de empleados, despidiendo a quienes a su entender no servían. En un año despidió a más de tres mil personas y se rodeo de sus colaboradores principales de NeXT, como Phil Schiller, que se hizo cargo del marketing. Por último, le pidió la renuncia a todos los miembros del consejo directivo, entre los que se encontraba Mike Markkula, y los reemplazó con gente de su máxima confianza.

El objetivo de Jobs era volver a las raíces de Apple: fabricar computadoras con gran diseño, innovadoras y potentes, a precio competitivo y para personas sin grandes conocimientos técnicos.

Ese producto que le quitaría el respirador artificial a la empresa era la iMac, una computadora con características bastantes particulares: monitor y CPU todo en uno, de plástico en diferentes colores traslúcidos y… sin disquetera, que en ese momento fue una decisión arriesgada porque era el soporte de almacenamiento estándar del mercado.

"Se ven tan lindas que dan ganas de chuparlas", dijo Jobs en una entrevista. Además traía unidad de CD-ROM y módem incorporado. "Una máquina para Internet", la describió en mayo de 1998, durante la presentación en San Francisco. Soportaba periféricos plug and play como impresoras, cámaras de fotos y video sin importar que fueran fabricadas para Windows.

Héctor Goldin agrega: "La iMac fue una gran condensación de tecnologías de Apple, enfocadas en un producto con funciones claras y accesibles que, aunque no tuvo la trascendencia fundacional del producto original de 1984, permitió que el público identificara nuevamente a Apple con un producto distintivo, diseño innovador y una utilidad clara y concreta para todo tipo de usuarios".

Además, Jobs realizó otra jugada arriesgada. Hizo las paces con Bill Gates y se sentó a negociar un acuerdo histórico: Microsoft invirtió 150 millones de dólares en Apple para desarrollar programas del paquete Office (Word, Excel, etc.) que vendría en las nuevas iMac.

El objetivo de Jobs era ofrecer una computadora que se convirtiera en un centro digital y multimedia del hogar. Para eso acompañó al hardware con un nuevo paquete de software de aplicaciones desarrolladas internamente por Apple llamado iLife, que incluía iPhoto, iTunes, iMovie, etc. Todos estos programas que ya venían instalados, le permitían al usuario crear, gestionar y editar sus propios contenidos con gran calidad, como películas, música y fotos sin grandes conocimientos técnicos previos.

La cantante argentina Érica García cuenta su experiencia:

Desde que tuve mi primera Mac en el 2000, una laptop negra que me regaló Joe Gore (guitarrista de PJ Harvey, Tom Waits, Bowie), me hice fan de la manzana. Fui renovando mis laptops y aprendiendo Photoshop y programas de grabación. Lo primero que usé fue ProTools, que ahora manejo perfecto. También uso Reason. El combo ProTools Reason era imbatible para mí. Escuché hablar del programa GarageBand, pero me sonaba a algo barato, de poca calidad, que venia en la Mac para que las familias se divirtieran en sus casas jugando a ser músicos. Lo despreciaba. Pero un día, mientras vivía en Los Ángeles, una amiga me confesó que nunca había tocado ningún instrumento y toda su maravillosa banda Glasser la armaba ella con el GarageBand. Desde ese día vencí mi prejuicio y GarageBand se convirtió en mi mejor amigo, no necesito enchufar ni guitarra, ni teclados, nada. ¡Es maravilloso! y me ayuda muchísimo a hacer demos instantáneos, a volcar ideas rápidamente, hacer
collages
de capas, sonidos, loops, voces. Con opciones de muy buenos sonidos y sonidos extras y loops extras que pueden comprarse, GarageBand hace las cosas fáciles y lindas. Muchos demos, sin que nadie lo sospeche, fueron grabados con ese programa que tiene buenos sonidos de piano, trémolos, melotrones, acordeones, orquestas. A veces extraño aquellos días de ProTools, que en calidad son mucho más fieles, mejores, pero me da tanta pereza enchufar todo y GarageBand está siempre tan listo que le gana. Además, soy una persona que viaja mucho. Poder llevar un estudio de grabación a cualquier país, una orquesta y cientos de músicos e instrumentos en una laptop, iPad o iPhone, es una locura. Algo más valioso que el oro.

Tras una potente campaña publicitaria que quedó en la historia como "Think Different" (ver capítulo "Comunicación") el éxito le guiñó un ojo a Apple; en los primeros 45 días, se vendieron casi 300 mil unidades y en apenas tres años, se despacharon más de seis millones de iMac.

Aquel fue el primer batacazo comercial de Jobs tras su regreso y también el del diseñador londinense Jonathan Ive, que rápidamente cobraría más injerencia y trabajaría codo a codo con su jefe para llevar a cabo productos con una gran calidad estética: iPod, eBook, iMac, PowerBook, MacBook, monitores y accesorios como teclados y mouse.

En 2002, Apple estrenó su nuevo sistema operativo, llamado OS X y basado en el núcleo de UNIX que el ingeniero Avadis Tevanian había utilizado para desarrollar el NeXTSTEP. Otra jugada rupturista: además de sus ventajas, el OS X era multiarquitectura, lo que le permitía correr en máquinas con procesadores de Intel. Los chips de Motorola estaban algo anticuados frente a los de la competencia y en Apple necesitaban mayor rendimiento en la batería de sus portátiles, cada vez más importantes en los ingresos de la empresa. Intel tenía la solución: procesadores doble núcleo que permitían a dos chips ocupar un solo trozo de silicio. Jobs también hizo las paces con Intel y aquella fue la puerta para otro acuerdo histórico, anunciado en 2005. Un año después, con la versión OS X "Tiger", los usuarios de Windows podían comprar una Mac y, si querían, usarla con el sistema operativo fabricado por Microsoft. Cuentan que en una de las reuniones entre Intel y Apple, le preguntaron a Jobs qué era lo que un chip Intel podía hacer en una Mac. "Mucho más que lo que puede hacer en una PC". Y todos rieron.