La práctica de la Inteligencia Emocional (50 page)

Mucho más positiva es la explicación dada por un especialista en el desarrollo de una empresa gigante del campo del software informático que, refiriéndose al clima de confianza que debe acompañar a la interpretación de los resultados del feedback de 360 grados, decía lo siguiente: «La
única persona que debe tener acceso a los resultados es el sujeto implicado que, por otra parte, no tiene la obligación de mostrárselos a nadie. Y, una vez hemos concluido la tarea, ni siquiera guardo una copia de los mismos. Lo único que queremos es que el feedback sea una herramienta para el desarrollo y no una espada de Damocles que penda sobre la cabeza de cualquiera».

Otro error muy común consiste en dedicar muy poco tiempo al
feedback.
«El sujeto —me decía cierto asesor— pasa dos o tres días en el centro de evaluación teniendo que afrontar simulaciones complejas, rellenando informe tras informe y recibiendo todas las estimaciones sobre su manera de actuar que sea posible recabar. Luego tiene que pasar una o dos horas revisando una montaña de datos. Y eso es algo que puede terminar confundiendo a cualquiera sin aumentar un ápice su grado de autoconocimiento».

Por tanto, si existe
una tarea que necesite un máximo de inteligencia emocional, una tarea en la que la empatía, la delicadeza y la sensibilidad resulten esenciales, ésa es, sin duda alguna, el método de evaluación de 360 grados.
Otro de los errores más extendidos a este respecto consiste en centrarse en los puntos débiles pasando por alto los fuertes, algo que no resulta movilizador sino francamente desalentador.

«Aunque el feedback debe subrayar tanto los puntos fuertes como los débiles de la persona —dice Boyatzis— lo más frecuente es que sólo se preste atención a éstos últimos. Es necesario, pues, ayudar a que la persona reconozca también sus puntos fuertes y reafirme sus aspectos positivos. No cabe la menor duda de que una persona puede motivarse muchísimo más si cree en la posibilidad de cambiar.»

Weatherhead pone un celo exquisito en ayudar a los estudiantes para que interpreten adecuadamente los resultados de sus pruebas de competencia y aprendan a utilizar esta información para elaborar un programa de desarrollo realmente provechoso. En este sentido, las sesiones de devolución del
feedback
de las pruebas de evaluación de competencias de los licenciados en gestión empresarial se desarrollan —con la ayuda de un orientador— en cuatro encuentros de tres horas de duración para que la persona aprenda a interpretar y asimilar adecuadamente los datos obtenidos. Luego tienen lugar cuatro sesiones adicionales —también de tres horas de duración— en las que el sujeto aprovecha toda esta información para estructurar un plan de aprendizaje individualizado.

La estimación de la disponibilidad

Como me decía el director de formación de un banco multinacional: «Son muchas las personas que acuden a nuestros seminanos de formación obligados por el departamento de recursos humanos de la empresa. Sencillamente no están motivados para ello... y su resistencia resulta contagiosa».

Porque, aunque la motivación del interesado sea crucial, son muchas las empresas que no prestan la menor atención al deseo de cambiar que puedan tener los empleados que envían a estos cursillos de formación. El director de desarrollo ejecutivo de una empresa mencionada en Fortune 100 afirma que es posible clasificar a los candidatos en tres grandes grupos: los «
trabajadores diligentes»
(
que están dispuestos a cambiar),
los «
veraneantes
» (
que simplemente quieren dejar de trabajar un par de días)
y los «
prisioneros
» (
que se han visto obligados por su jefe a acudii).

En este sentido hay que decir que los programas suponen que la totalidad de los asistentes desean cambiar, algo que, por cierto, sólo ocurre en un 20% aproximado de los casos." Pero no existe ninguna razón para mantener esta situación porque el interés, la motivación y la predisposición a cambiar — premisas indispensables para participar de los programas de formación y beneficiarse de ellos— pueden también evaluarse (véase el apéndice 5 para más detalles). Así pues, en el caso de que la persona no esté dispuesta a cambiar, este mismo hecho debería convertirse en el punto de partida, porque intentar cualquier otra cosa sería una completa pérdida de tiempo. Si el individuo no está dispuesto a cambiar, cualquier imposición en este sentido acaba conduciendo al desastre, a fingir que se está haciendo lo que los demás esperan de uno, lo cual genera resentimiento y, a la postre, termina abortando todo el proceso.

El primer paso para evitar semejante pérdida de tiempo y dinero consiste en procurar que el sujeto se halle en condiciones de determinar su propia disponibilidad, con respecto a la cual podríamos enumerar cuatro niveles diferentes: la resistencia manifiesta, la posibilidad de cambiar en algún momento indeterminado del futuro, la madurez de concebir un plan para cambiar y, por último, la disposición a emprender una acción inmediata al respecto.

Antes de que un equipo de American Express acuda a un curso de formación en algún tipo de habilidad emocional los responsables del programa de formación se entrevistan con el jefe del equipo quien, a su vez, deberá exponer el programa a sus compañeros con la intención de calibrar su grado de disponibilidad. Como dice Kate Cannon: «antes de que acudan a la primera sesión, tratamos de hablar personalmente con cada uno de los participantes para despejar cualquier duda que pudieran albergar».

No obstante, quienes todavía no se hallan preparados pueden beneficiarse de la exploración de sus propios valores y perspectivas para ver si desean algún tipo de cambio, lo cual nos lleva al siguiente punto.

Motivación

En opinión de Robert Caplan, «
la sensación de que "yo puedo hacerlo"
constituye el principal motor del cambio», una afirmación cuya validez se torna patente en el programa JOBS. «Difícilmente conseguirá trabajo —prosigue Kaplan— si no hace una llamada y concierta una cita. Así pues, para que la persona lleve a cabo este mínimo esfuerzo debemos alentar su expectativa de éxito e insuflarle, por así decirlo, la energía necesaria.»

Esta norma es de aplicación general. La persona debe aprender a discernir su nivel de motivación, lo cual determinará todo el proceso de aprendizaje, desde la misma decisión de participar hasta la de aplicar a su trabajo todo lo que haya aprendido. Y, puesto que siempre nos hallamos especialmente motivados por aquello que concuerda con nuestros propios valores y expectativas, como señala Boyatzis, de Weatherhead: «Hay que interesar a las personas recurriendo a sus propios valores, metas y esperanzas acerca de lo que tienen a su alcance. Si, desde el comienzo, nos concentramos en los valores y las perspectivas de cada persona y en lo que quieren hacer con su vida, llegarán a considerar naturalmente el proceso de aprendizaje como una oportunidad para mejorar su vida personal y no como algo que beneficiará exclusivamente a la empresa».

Existen ciertos momentos especiales en los que se abren las puertas al desarrollo,
los momentos en los que nos hallamos más motivados para sacar el mejor provecho a nuestras capacidades, entre los cuales cabe destacar los siguientes:

• El aumento de responsabilidad
que acompaña, por ejemplo, a un ascenso a un puesto superior, lo que puede descubrir las carencias de inteligencia emocional.

• Las crisis vitales
—como los problemas familiares, las dudas con respecto a la propia vocación o la llamada crisis de la "mediana edad"— pueden convertirse también en acicates muy valiosos para el cambio.

Las dificultades laborales creadas por los problemas interpersonales
, el aburrimiento o la decepción con una determinada tarea, que pueden alentar el esfuerzo necesario para estimular el desarrollo de las habilidades emocionales.

En la mayor parte de los casos, la mera comprensión de que el cultivo de una determinada habilidad nos ayudará a mejorar aumenta considerablemente el entusiasmo. Y, según me explicaba Kate Cannon, de American Express: «la mayor parte de nuestros empleados comprenden que estas habilidades son decisivas para mejorar su eficacia y, en consecuencia, su motivación para aprender suele ser muy elevada». Cuando la persona entiende, pues, que la formación puede aumentar su competitividad en el mercado laboral o en el seno de la empresa —es decir, cuando llegan a comprender que se trata de una auténtica oportunidad—, su interés se ve poderosamente incrementado. Y, cuanto mayor sea el interés de la persona por aprender, más eficaz será también, en consecuencia, el proceso de aprendizaje.

Alentar el cambio autogestionado

El enfoque tipo cadena de montaje, según el cual todo aquél que desempeñe una labor o función concreta dentro de la empresa debe atravesar los mismos pasos tal vez pueda funcionar en el caso de que el trabajo sea exclusivamente cognitivo. Pero, en lo que respecta a las competencias emocionales, este tipo de enfoque —al que bien podríamos definir como tipo "lecho de Procusto
¹⁴
"— representa el peor ejemplo de la concepción de la eficacia taylorista
¹⁵
. Porque, en este dominio, únicamente los programas hechos a medida [tailoring] —que no el taylorismo— permiten sacar el máximo provecho al proceso de aprendizaje.

Los cambios más eficaces tienen lugar cuando disponemos de un programa de aprendizaje que se ajusta a nuestras expectativas, intereses, recursos y objetivos personales.
En American Express, por ejemplo, todo el mundo diseña su propio plan de acción. De este modo, un planificador financiero que trataba de potenciar su iniciativa, se propuso el objetivo de hacer veinte llamadas "frías" por semana. Parte de su plan consistía en escribir una especie de guión de lo que podría ser una llamada ideal y hacer un ensayo antes de marcar el número. «Este método y este enfoque —dice Cannon— funcionaron muy bien con aquella persona concreta, pero nunca lo aconsejaría a quienes desempeñan la misma tarea, porque para otras personas podría resultar completamente inapropiado e ineficaz.»

Los programas también deben hallarse adaptados al nivel de desarrollo del individuo. En opinión de Cannon: «Hay
que procurar que cada persona pueda emprender su proceso de crecimiento y desarrollo desde el punto concreto en que se halle, sea éste cual fuere.
Por ejemplo, hay personas que no comprenden que lo que nos decimos a nosotros mismos —los juicios acerca de lo que estamos haciendo— influyen directamente sobre los resultados de nuestra acción, mientras que la comprensión de otras personas es mucho más compleja».

En condiciones ideales debería procurarse que quienes participan en este tipo de programas tuvieran acceso a un amplio elenco de métodos y que se les alentara a efectuar sus propias contribuciones. Un punto flaco de muchos seminarios de desarrollo prefabricados es su extrema dependencia de los enfoques genéricos y unilaterales.

Como me dijo Charley Morrow, de la firma de asesoramiento Linkage, que llevó a cabo una investigación sobre las empresas de Fortune 500: «Los programas de formación tipificados, en los que todo el mundo debe pasar por la misma experiencia, constituyen el peor modo de malgastar el dinero que se invierte en ellos. Cuando la gente se ve obligada a seguir un determinado programa, no dejan de surgir problemas. Por ejemplo, algunos pueden poseer ya las habilidades que se pretende que adquieran, otros, sencillamente, no las necesitan, mientras que otros, por último, se sienten molestos por la obligación de acudir al programa o simplemente se hallan desmotivados y les importa un comino».

Pero la mayor parte de estos problemas desaparecen cuando la persona tiene la posibilidad de diseñar un plan de entrenamiento a su medida que tenga en cuenta sus necesidades y aspiraciones. Según Richard Boyatzis, el principio director que subyace al aprendizaje autogestionado consiste «en poner el control del proceso del cambio en manos de los implicados porque, después de todo, son ellos los que tienen la última palabra este planteamiento también elude la ilusión del control que pueda albergar el profesorado»

Centrarse en objetivos aicanzabies y bien definidos

Se había trasladado a Ohio desde la costa oeste para asistir, en Weatherhead, al programa para licenciados en gestión empresarial y necesitaba un trabajo a tiempo parcial, pero carecía de confianza en sí mismo, especialmente cuando tenía que abordar a personas desconocidas. En Weartherhead, sin embargo, le enseñaron a diversificar su meta global — desarrollar la confianza en sí mismo— en una serie de pasos más sencillos y realistas. El primero de ellos consistió en actualizar su curriculum; fue fácil, pero los siguientes pasos parecían algo más complicados, de modo que tuvo que decirse a sí mismo: «el mes que viene llamaré al director del departamento administrativo de la universidad y solicitaré una entrevista para ver si existe alguna posibilidad de trabajar allí y, si no tengo éxito, me dirigiré también a otras personas». Lo mismo decidió hacer con su tutor. Pero, por encima de todo, se comprometió a leer las ofertas de trabajo del periódico y a llamar a las locales, tomando la resolución de «demostrar confianza en sí mismo y decisión en todas las entrevistas que mantuviera». Y lo cierto es que, antes de haber concluido el plazo que se marcara, había encontrado el trabajo que necesitaba.

Esta tarea parece bastante vulgar porque son miles las personas que cada día se formulan estos propósitos; sin embargo, para aquel estudiante de Weatherhead aquellos pasos formaban parte de un plan mucho más amplio que estaba concebido para permitirle afrontar situaciones en las que tenía que poner en práctica su confianza en sí mismo. Y cada uno de los pasos que iba dando aumentaba la seguridad que necesitaba para darei siguiente.

El modo más eficaz para alcanzar grandes metas consiste en descomponerlas en pasos sencillos y manejables.
Y la palabra clave aquí es manejable
porque, quienes acometen cambios que desbordan sus posibilidades, se hallan inexorablemente abocados al fracaso.
Es por esto por lo que la descomposición de nuestros objetivos en una serie de pasos pequeños hace que resulte más fácil superar los retos y alcanzar el éxito.

Los pequeños éxitos repetidos nos alientan y permiten que nos mantengamos más motivados y comprometidos, impulsados por una sensación creciente de eficacia propia,
aunque no podemos olvidar tampoco que, cuanto más ambiciosa sea la meta a que aspiremos, mayor será el cambio resultante.
Existe una estrategia japonesa, denominada
kaizen
¹⁶
—
o mejoramiento continuo—, que tiene en cuenta ambas premisas. En este caso, el sujeto comienza con objetivos que presentan un grado moderado de dificultad que va aumentando a medida que el proceso prosigue. Llevar a cabo cambios en dosis manejables nos hace sentir que estamos efectuando algún progreso en dirección a nuestro principal objetivo y, en consecuencia, también mantiene elevada nuestra moral y nuestra esperanza de éxito.