La práctica de la Inteligencia Emocional (8 page)

Según parece, la única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir,
la capacidad de extraer la información necesaria para comprender las tendencias más relevantes y forjarse una '"visión global" que permita planificar estrategias de acción para el futuro.

Exceptuando, pues, este último caso, la superioridad técnica o intelectual parece tener escasa importancia para el éxito en el desempeño de las funciones directivas. No cabe la menor duda de que, en el nivel de la alta dirección, todo el mundo precisa de un mínimo de competencias cognitivas, pero el hecho de destacar en ellas no garantiza, en modo alguno, el desempeño excelente.

Así pues, la diferencia existente entre los directivos sobresalientes y los mediocres hay que buscarla en el campo de las competencias emocionales. Por esto los
directivos más destacados son diestros en habilidades tan marcadamente emocionales como la capacidad de influir en los demás, el liderazgo, la conciencia política, la confianza en sí mismos y la motivación de logro.
No resulta aventurado concluir que, como regla general, el 90% del éxito del liderazgo depende de la inteligencia emocional.

Resumiendo, pues, la competencia emocional tiene el doble de importancia que las habilidades meramente cognitivas en el desempeño óptimo de cualquier profesión, algo que en los niveles superiores resulta todavía más acusado.

Las aptitudes mágicas

Donald Peterson, expresidente de la Ford Motor Company, trataba de encontrar una americana deportiva de la talla 43, una talla bastante infrecuente, y llamó para ello a Patrick McCarthy, un experto vendedor de ropa masculina de los almacenes Nordstrom, de Seattle. Pero, después de buscar en el almacén, McCarthy tampoco pudo dar con ella, de modo que Peterson se vio obligado a buscar en vano la prenda por las tiendas de la vecindad. Pocos días después, McCarthy hizo gala de su destreza casi mágica llamando por teléfono a su cliente para decirle que finalmente había localizado la americana que estaba buscando.

McCarthy es una leyenda, el rey indiscutible desde hace quince años de los vendedores de su empresa, poseedora, por cierto, de una reputación intachable de buen servicio al cliente. Una de las razones de que su cartera de ventas gire en torno a los seis mil clientes es que no se limita a atenderles cuando visitan el establecimiento sino que también les llama cuando recibe alguna prenda que cree que puede interesarles. A veces, ha llegado a telefonear a las familias de algunos de sus clientes sugiriéndoles posibles regalos cuando se aproxima su cumpleaños o su aniversario de boda. El volumen de ventas anual de McCarthy, que supera el millón de dólares, contrasta poderosamente con los 80.000 dólares promedio del sector, y evidencia a todas luces la extraordinaria importancia, en términos económicos, que supone la contratación o el mantenimiento de personas diestras en este tipo de competencias emocionales.

Un innovador estudio realizado sobre miles de trabajadores que abarca el amplio espectro que va desde los carteros hasta los abogados nos proporciona una excelente estimación de la importancia económica de los trabajadores "estrella". El estudio, efectuado por John Hunter (experto de la Universidad del Estado de Michigan en este campo) y Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la Universidad de lowa),
comparaba el rendimiento de los trabajadores "estrella", es decir, de los que ocupan el 1% superior de la lista (como Patrick McCarthy) con el de los trabajadores mediocres, encontrando un valor económico que aumenta en función de la complejidad del trabajo:

• En los trabajos más sencillos —como obreros u oficinistas, por ejemplo—, los que ocupan el 1 % superior rinden tres veces más que quienes se hallan en el 1 % inferior.

• En los trabajos de complejidad media —como mecánicos o vendedores, por ejemplo—, los trabajadores "estrella" son doce veces más productivos que quienes ocupan el nivel inferior, es decir, que una sola persona que se halle en la cúspide equivale a doce de los que están en el escalón más bajo.

• Entre las profesiones más complejas —como agentes de seguros, jefes de contabilidad, abogados y médicos, por ejemplo—, el valor económico añadido de los profesionales que ocupan el 1% superior llega al 127% (¡y hay que señalar que, en este caso, la comparación no se realizó con quienes ocupaban los niveles inferiores de la escala sino con los que se hallaban en los niveles intermedios!).

El valor económico de la competencia emocional en los puestos directivos

El ascenso de un director general que trabajaba en una filial de un gran complejo industrial suramericano desencadenó una lucha entre sus seis posibles sucesores que terminó destruyendo su unidad como equipo directivo. Esta situación llevó a la empresa a requerir los servicios de una asesoría para poder determinar las ventajas y los inconvenientes de cada uno de ellos y poder así disponer de más elementos de juicio para decidir quién ocuparía el puesto vacante.

El ejecutivo número 1 era el que tenía más experiencia, parecía ser el más inteligente del grupo y habría sido, sin duda, el elegido en el caso de que la empresa se hubiera atenido a los criterios habituales. Pero lamentablemente carecía de las cualidades sociales y personales propias de la inteligencia emocional. El ejecutivo número 2 parecía un candidato idóneo, pues poseía una gran experiencia al tiempo que una notable inteligencia emocional. Y el número 3, por su parte, superaba francamente en inteligencia emocional a sus compañeros pero se hallaba en ligera desventaja en lo que respecta a la experiencia y el CI. La decisión final —que llevó a la elección del ejecutivo número 3— tuvo en consideración que una de las principales tareas del nuevo director general sería la de volver a poner en marcha al equipo ejecutivo, una tarea que exigía un elevado grado de eficacia interpersonal.
Según explicó el asesor contratado: «la notable inteligencia emocional del nuevo director general facilitó su aceptación por parte de los ejecutivos que aspiraban al puesto».
Bajo su dirección —añade el asesor— la compañía «ha llegado a convertirse en la más eficaz del país en su sector y ha alcanzado las cotas de productividad más elevadas de toda su historia».

Es razonable pues que, si la inteligencia emocional de quienes ocupan los puestos más elevados es capaz de propiciar este tipo de logros, se cuide mucho este aspecto, porque la trascendencia económica de su actividad es mucho mayor que la de los administrativos, pongamos por caso. En los casos más extremos, los directores generales "estrella" pueden llegar a multiplicar por millones los beneficios de una gran empresa, mientras que los más torpes, por su parte, pueden terminar abocándola al desastre.

En los trabajos propios de los niveles inferiores, que no requieren tanta complejidad, existe una relación más o menos directa entre las habilidades cognitivas de la persona y su desempeño laboral, de tal modo que el operario de una máquina o el oficinista inteligente, harán mejor su trabajo que quienes no sean tan brillantes. Pero, como ya hemos visto en el capítulo 2, en los niveles más complejos —como ejecutivos, ingenieros y científicos, por ejemplo—, el CI y la destreza práctica no son adecuados predictores; no son más que habilidades umbral para acceder a esos puestos pero no nos permiten determinar quiénes acabarán sobresaliendo en el desempeño de su profesión.

El análisis realizado por Hunter en torno a la extraordinaria diferencia existente entre el rendimiento económico de los peores profesionales y los mejores en los trabajos más complejos demuestra que la inteligencia emocional no constituye un factor subsidiario sino la esencia misma del desempeño de los trabajadores "estrella".

¿Cuál es el valor de un trabajador "estrella"?

Un pequeño equipo de jefes de venta de la RCA aumentó su volumen anual de ventas en más de diez millones de dólares. Pero no fue porque tuvieran un mayor conocimiento técnico sino simplemente porque poseían un buen abanico de habilidades interpersonales.

Este caso forma parte de los miles recogidos por Lyle Spencer Jr., discípulo de
McClelland
y director de investigación y tecnología de la Hay/McBer de Boston. Pero ¿cuál es, en suma, la razón que explica el apabullante éxito de estos directivos?

Según me relató el mismo Spencer: «La mayor parte de los jefes de ventas se limitan a pasar el menor tiempo posible con sus clientes, el tiempo estrictamente necesario para asegurarse de que quedan satisfechos. Pero los trabajadores "estrella", por su parte, no se limitan a mantener su cartera de clientes sino que tratan de aumentarla pasando mucho más tiempo con ellos, cuidándoles, invitándoles y explicándoles las ventajas de las nuevas tecnologías y de los nuevos productos. En este caso, lo más importante, sin duda, es el modo como consolidan la relación con sus clientes, tratando de incidir en los aspectos que más les interesan y entusiasman, y sabiendo adaptar las características del producto a las necesidades y los deseos de aquéllos».

Uno de los campos en los que curiosamente más incide la inteligencia emocional es el de la programación informática, un campo en el que la eficacia de la elite que ocupa el 10% superior es un 320% mayor que la de los programadores promedio, algo que, en el caso de las
rara avis
que conforman el 1% más elevado ¡llega a alcanzar el 1.272%!

«Pero las habilidades —prosigue Spencer— que marcan la diferencia en el ámbito de la programación informática no son estrictamente técnicas sino que tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo. En este sentido, los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas, en suma, que no compiten sino que colaboran.»

Los beneficios económicos de estas competencias son ciertamente espectaculares. En un estudio realizado con vendedores de cuarenta y cuatro de las empresas enumeradas en Fortune 500 —que incluía a AT&T, IBM y PepsiCo, por ejemplo—, Spencer trató determinar el valor exacto de los mejores vendedores comparados con los vendedores promedio, descubriendo que, mientras que la media no superaba los 3 millones por persona, el 10% superior alcanzaba los 6,7 millones de dólares, es decir, más del doble. Y si tenemos en cuenta que, en aquella época, el salario medio de un vendedor giraba en torno a los 42.000 dólares al año, ello significa que el valor añadido de los trabajadores "estrella" era de 3,7 millones de dólares ¡cuarenta y ocho veces su salario!"

El punto crítico

Las competencias no aparecen aisladas sino en grupos. Y el hecho es que, para que una persona alcance una actuación descollante, no basta con que destaque en uno de esos grupos sino que debe hacerlo en varios a la vez. David
McClelland
descubrió que los trabajadores "estrella" no sólo demuestran un talento singular—como, por ejemplo, la iniciativa o la influencia— sino que también presentan una especial fortaleza en cada uno de los cinco grandes dominios en que anteriormente categorizábamos la inteligencia emocional
(conciencia de uno mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales).

Sólo cuando la persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que
McClelland
denominó el «
punto crítico
», una condición que permite descollar como trabajador "estrella" y desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en ciertas reacciones químicas.

«Cuando usted alcanza el
"punto crítico"
aumentan considerablemente las probabilidades de que su actuación sea más que destacada —explica Mary Fontaine en relación a sus estudios sobre IBM y PepsiCo—. El "punto crítico" puede depender de la frecuencia con que uno acredite las competencias más importantes, de su grado de desarrollo o de lo adecuadamente que sea capaz de manifestarlas.»

El 87% de los ejecutivos de PepsiCo que alcanzaron el
"punto crítico" —
es decir, que estaban fuertes en no menos de seis de los distintos aspectos que configuran la totalidad del abanico de las competencias emocionales
— se hallaba en el tercio superior de la clasificación de rendimiento de la empresa (tal como se reflejó en las bonificaciones salariales que recibieron).

Y estas competencias emocionales no sólo sirven para predecir adecuadamente el éxito en las delegaciones de la compañía enclavadas en los Estados Unidos sino también en el resto del mundo (como mostraba también este mismo estudio con el 82% y el 86% de los ejecutivos de las delegaciones de la empresa en Europa y Asia, respectivamente).

Por otra parte, la carencia de estas competencias demostró tener consecuencias nefastas. En Europa, por ejemplo, los ejecutivos que carecían de ellas sólo mostraron un índice sobresaliente el 13% de las ocasiones, una cifra que, en el caso de Asia, era tan sólo del 11% mientras que en América llegaba al 20%.

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grandes grupos siguientes:

• Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

• Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

• Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo de los demás.

Los jefes de departamento dotados de estas cualidades suelen superar un 15 y un 20% en sus estimaciones de rendimiento laboral mientras que los que carecen de ellas suelen quedar un 20% por debajo de ellas.

Pero, como demostró una investigación llevada a cabo en cierta compañía aseguradora, el "punto crítico" no sólo es importante en el caso de los ejecutivos. En este sentido, el volumen de las ventas de los agentes que presentan carencias más acusadas en el campo de la inteligencia emocional — como la confianza en uno mismo, la iniciativa y la empatía— no superó los 54.000 dólares mientras que el de aquéllos que poseen entre cinco y ocho de estas competencias clave alcanzaron una cifra muy superior que giraba en torno a los 114.000 dólares.

Las pérdidas provocadas por la movilidad laboral

Del mismo modo que la competencia emocional aumenta claramente el valor añadido de nuestro trabajo, su ausencia comporta también el elevado coste de la movilidad laboral. Lyle Spencer ha estimado que
el coste real para una empresa del abandono de uno de sus empleados equivale a un año completo de su sueldo.
Y este precio no sólo se debe al hecho de tener que buscar un sustituto sino también a que, durante todo ese tiempo, la empresa debe seguir ofreciendo el mismo nivel de servicio a sus clientes y a la disminución del rendimiento de quienes tienen que hacerse cargo de la formación del nuevo empleado.