Inteligencia intuitiva ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? (12 page)

¿Qué deberíamos hacer respecto a los «errores de Warren Harding»? Los tipos de parcialidad a los que aquí nos referimos no son tan evidentes como para identificar una solución con facilidad. Si está escrito en la legislación que los negros no pueden beber agua en las mismas fuentes que los blancos, la solución obvia es cambiar la ley. Pero la discriminación inconsciente es algo más truculenta. Ni los votantes en 1920 pensaron que Warren Harding les estaba embaucando con su belleza, ni los vendedores de automóviles de Chicago advirtieron que estaban engañando flagrantemente a las mujeres y a los representantes de minorías, ni las juntas directivas se dan cuenta de su absurda parcialidad por lo que se refiere a la estatura. Si pasa algo ajeno a lo consciente, ¿cómo diablos se puede arreglar?

La respuesta es que no estamos indefensos ante nuestras primeras impresiones. Aunque éstas pueden salir a flote desde el inconsciente, de detrás de la puerta cerrada que hay en el interior de nuestro cerebro, el mero hecho de que algo esté fuera de lo consciente no significa que no pueda controlarse. Es cierto, por ejemplo, que ya puede uno someterse al test TAI de la raza o de las profesiones las veces que quiera e intentar por todos los medios responder con mayor rapidez a las categorías más problemáticas, que dará igual. Ahora bien, aunque no lo crean, si antes de realizar el TAI yo les pidiera que miraran una serie de fotografías o artículos acerca de personas como Martin Luther King, Nelson Mandela o Colin Powell, el tiempo de reacción sería distinto. De repente no resultaría tan difícil asociar las cosas positivas con las personas negras. «Tuve un alumno que solía hacer el TAI todos los días», dice Banaji. «Era lo primero que hacía, y su propósito era ir recopilando datos, pero sin analizarlos. Hasta que un día estableció una asociación positiva con los negros. Y lo que dijo fue: "Qué extraño, no lo había visto antes", ya que todos nosotros habíamos intentado cambiar nuestra puntuación en el TAI, aunque sin éxito. Él es un tipo al que le gusta el atletismo, y se dio cuenta de que había pasado la mañana viendo los Juegos Olímpicos».

Las primeras impresiones las originan nuestras experiencias y nuestro entorno, lo que significa que podemos cambiarlas —es decir, podemos alterar el modo en que seleccionamos los datos significativos— cambiando las experiencias que componen esas impresiones. Si es usted un blanco a quien le gustaría tratar a las personas negras como iguales en todos los aspectos, a quien le gustaría tener una serie de asociaciones con los negros tan positivas como las que le inspiran los blancos, no basta con un simple compromiso con la igualdad. Es necesario que cambie su vida de modo que se relacione con las minorías a menudo, que se sienta cómodo al estar con ellos, que conozca lo mejor de su cultura; así, cuando desee conocer, contratar, quedar o hablar con un miembro de una minoría, no le traicionarán sus titubeos ni su incomodidad. Tomar en serio la cognición rápida, es decir, reconocer el increíble poder que tienen en nuestras vidas, para bien o para mal, las primeras impresiones, exige que tomemos las medidas oportunas para gestionarlas y controlarlas. En el siguiente capítulo del libro voy a contarles tres historias acerca de algunas personas que afrontaron las consecuencias de las primeras impresiones y los juicios instantáneos. Algunas tuvieron éxito. Otras, no. Pero todas ellas, en mi opinión, nos ofrecen lecciones cruciales sobre cómo podemos comprender mejor y aceptar el extraordinario poder de extraer conclusiones a partir de la selección de unos cuantos datos significativos.

Paul van Riper es un hombre alto y delgado, con una calva reluciente y gafas de montura de alambre. Camina con los hombros erguidos y tiene una voz áspera e imperiosa. Sus amigos lo llaman Rip. Un día en que él y su hermano gemelo —tenían doce años entonces— estaban sentados en el coche mientras su padre leía un artículo de un periódico sobre la guerra de Corea, éste les dijo: «Bien chicos, la guerra está a punto de acabar. Truman ha enviado a los marines». En aquel momento, Van Riper decidió que, de mayor, se uniría al cuerpo de marines. En su primera expedición a Vietnam, las balas casi lo cortan por la mitad durante la toma de un nido de ametralladoras norvietnamita en un arrozal a las afueras de Saigón. En 1968 volvió a Vietnam, esta vez al mando de la compañía Mike (tercer batallón, séptimo de marines, primera división de marines) en una región de arrozales y colinas de Vietnam del Sur situada entre dos peligrosas zonas que los marines llamaban Dodge City y Territorio de Arizona. Su misión era impedir que los norvietnamitas disparasen misiles contra Danang. Antes de su llegada, se producían uno o dos ataques semanales con misiles en su zona de patrulla. En los tres meses que estuvo de servicio, sólo hubo uno.

«Recuerdo como si fuese ayer la primera vez que lo vi», afirma Richard Gregory, sargento armero de Van Riper en la compañía Mike. «Fue entre las colinas cincuenta y cinco y diez, al sureste de Danang. Nos estrechamos la mano. Tenía la voz clara, de un tono entre bajo y medio. Muy directo. Conciso. Seguro de sí, poco inclinado a adornar las cosas. Así era, y así fue durante todos los días de la guerra. En nuestra zona de combate tenía una oficina, un chamizo, pero nunca lo vi allí. Siempre estaba en el campo de batalla o cerca de su bunker, pensando en lo que debía hacer a continuación. Si tenía una idea y llevaba algún papel en el bolsillo, la apuntaba, y cuando había una reunión sacaba siete u ocho papelitos. En cierta ocasión estábamos los dos en la jungla, a pocos metros de un río, y quería reconocer algunos puntos, pero no lograba la vista que le interesaba, porque siempre se interponía la maleza. Bueno, pues se quitó los zapatos, se metió en el río, nadó hasta el centro y allí se mantuvo a flote para poder ver lo que había aguas abajo».

En la primera semana de noviembre de 1968, la compañía Mike entabló un violento combate con un regimiento norvietnamita mucho más numeroso. «En cierto momento, solicitamos la evacuación de algunos heridos. El helicóptero estaba aterrizando mientras los norvietnamitas lanzaban cohetes y mataban a todos los que había en el puesto de mando», recuerda John Mason, uno de los comandantes de pelotón de la compañía. «De repente nos vimos con doce marines muertos. La situación era fea. Salimos de allí tres o cuatro días más tarde y sufrimos bastantes bajas, quizá cuarenta y cinco en total.

Ahora bien, alcanzamos el objetivo. Volvimos a la colina cincuenta y cinco, y al día siguiente estábamos trabajando en tácticas de escuadrón e inspección y, lo crea o no, haciendo entrenamiento físico. Al joven teniente que yo era entonces nunca se le hubiera ocurrido que haríamos prácticas de patrulla en la selva, pero las hicimos. Tampoco pensé que ensayaríamos tácticas de pelotón y escuadrón o que haríamos prácticas de bayoneta en la jungla, pero las hicimos. Y las hicimos siempre. Después de una batalla había un descanso breve y enseguida volvíamos al entrenamiento. Así dirigía Rip su compañía».

Van Riper era estricto. Era ecuánime. Había estudiado la guerra y tenía ideas claras sobre el modo en que sus hombres debían conducirse en combate. «Era un guerrero», recuerda otro de los soldados de la compañía Mike: «Uno de ésos que no se sientan detrás de un escritorio, sino que llevan a sus hombres al frente. Era siempre muy agresivo, pero actuaba de forma que nunca te importaba hacer lo que te pedía. Me acuerdo de una vez en que yo preparaba una emboscada nocturna con un escuadrón. Recibí una llamada por radio del capitán (como llaman los marines al comandante de la compañía). Me dijo que ciento veintiún "enanos", refiriéndose a los vietnamitas, se dirigían hacia mi posición, y que mi misión era resistir su avance. "Capitán", le respondí, "tengo nueve hombres". Me contestó que me enviaría refuerzos si los necesitaba. Así era. El enemigo estaba al acecho, y aunque nosotros fuésemos nueve y ellos ciento veintiuno, él no dudaba de que debíamos hacerles frente. Allí donde actuaba, el capitán derrotaba al enemigo con su táctica. No era de los de "vive y deja vivir"».

En la primavera de 2000, un grupo de antiguos oficiales del Pentágono se puso en contacto con Van Riper, que ya se había jubilado tras una larga y distinguida carrera. El Pentágono estaba en las primeras etapas de planificación de un juego de guerra al que llamaban Millennium Challenge '02. Se trataba del juego de guerra más complejo y más caro que jamás habían hecho. Cuando dos años y medio después, entre julio y primeros de agosto de 2002, el ejercicio estuvo terminado por fin, el coste ascendía a 250 millones de dólares, una cantidad superior a la totalidad del presupuesto de defensa de algunos países. El supuesto de Millennium Challenge era el siguiente: un general se había rebelado contra su gobierno en algún lugar del golfo Pérsico y amenazaba con extender la guerra a toda la región. Contaba con una fuerza considerable derivada de sólidos vínculos de lealtad con dirigentes religiosos y étnicos, además de dar refugio y financiar a cuatro grupos terroristas. Era profundamente antiamericano. En una selección de personajes que había de demostrarse acertada (o, según la perspectiva, catastrófica), se pidió a Paul van Riper que actuase de general rebelde en el juego Millennium Challenge.

El grupo responsable de los juegos de guerra del ejército de Estados Unidos se llama Comando Conjunto, aunque es más conocido por las siglas JFCOM (Joint Forces Command). Su sede ocupa dos edificios bajos y anodinos situados al final de una calle curva en Suffolk,

Virginia, a pocas horas en coche hacia el sureste de Washington, D.C. Justo antes de la entrada al aparcamiento, invisible desde la calle, hay una pequeña garita de guardia. El perímetro está delimitado por una alambrada. Al otro lado de la calle hay un establecimiento de Wal-Mart. Por dentro, el JFCOM parece un edificio de oficinas de lo más común, con salas de conferencias, hileras de cubículos y largos pasillos sin moqueta intensamente iluminados. Pero lo que hacen en JFCOM no es común en absoluto. Aquí es donde ensaya el Pentágono las ideas nuevas sobre organización militar y donde experimenta estrategias novedosas.

La planificación del juego de guerra empezó en los primeros días del verano de 2000. El JFCOM reunió a cientos de analistas y especialistas militares y de expertos en
software
. En la jerga de los juegos de guerra, Estados Unidos y sus aliados reciben siempre el nombre de equipo Azul, y el enemigo es siempre el equipo Rojo. JFCOM elaboró gruesos informes para cada equipo en los que se explicaba todo lo que éstos debían saber sobre sus fuerzas y sobre las fuerzas del enemigo. Durante las semanas previas al juego, las fuerzas Roja y Azul tomaron parte en una serie de ejercicios «en espiral» que definieron el marco de la confrontación. El general rebelde se estaba volviendo cada vez más beligerante, y en Estados Unidos estaban cada vez más preocupados.

A finales de julio, los dos bandos acudieron a Suffolk y se instalaron en las enormes salas sin ventanas de la primera planta del edificio principal del JFCOM conocidas como fosos de prueba. Unidades del cuerpo de marines, la fuerza aérea, el ejército y la marina procedentes de distintas bases militares de todo el país permanecían de pie para sancionar las órdenes de los oficiales de los equipos Rojo y Azul. A veces, cuando el equipo Azul disparaba un misil o lanzaba un avión, realmente se lanzaba un misil o despegaba un avión, y cuando no ocurría así, uno de los cuarenta y dos modelos informáticos distintos simulaba esas acciones con tal exactitud que los congregados en la sala de guerra raramente pensaban que no era real. El juego duró dos semanas y media. Con el fin de realizar análisis en el futuro, un equipo de especialistas del JFCOM registró todas las conversaciones, y un ordenador llevó la cuenta de todas las balas y los misiles lanzados y de todos los tanques desplegados. Fue algo más que un experimento. Como quedó claro menos de un año después —cuando Estados Unidos invadió un país de Oriente Próximo en el que había un general rebelde que contaba con un sólido apoyo de origen étnico y que, según se creía, protegía a grupos terroristas—, se trataba de un ensayo solemne de la guerra.

El propósito de Millennium Challenge era, según el Pentágono, probar una serie de ideas nuevas y muy radicales sobre el modo de conducir una batalla. En la operación Tormenta del Desierto de 1991, Estados Unidos derrotó a las fuerzas de Sadam Husein en Kuwait. Pero fue una guerra completamente convencional: dos fuerzas poderosamente armadas y organizadas se encuentran y combaten en campo abierto. Después de la Tormenta del Desierto, el Pentágono se convenció de que esa clase de guerra sería pronto un anacronismo: nadie estaría tan loco como para desafiar a Estados Unidos en un combate cara a cara exclusivamente militar. En el futuro, los conflictos armados serían imprecisos. Tendrían lugar en ciudades tanto como en campo abierto, estarían alimentados por ideas tanto como por armas y en ellos combatirían culturas y economías tanto como ejércitos. Como explicó un analista del JFCOM: «La próxima guerra no será sólo de ejércitos contra ejércitos. El factor decisivo no será saber cuántos tanques se destruyen, cuántos barcos se hunden y cuántos aviones se derriban. El factor decisivo será cómo se destruye el sistema del enemigo. En lugar de averiguar la capacidad de combate, hemos de averiguar la capacidad de organizar la guerra. El ejército está conectado con el sistema económico, que a su vez lo está con el sistema cultural y con las relaciones personales. Hemos de conocer los vínculos entre todos estos sistemas».

En Millennium Challenge, el equipo Azul recibió probablemente más recursos intelectuales que ningún otro ejército en toda la historia. El JFCOM diseñó la llamada Evaluación de Red Operativa, un instrumento formal de toma de decisiones que descompone el enemigo en una serie de sistemas —militar, económico, social, político— y crea una matriz que muestra las interrelaciones entre esos sistemas y los vínculos más vulnerables entre ellos. Los generales del equipo Azul disponían también de un instrumento llamado Operaciones Basadas en Efectos que les ayudaba a pensar más allá del método militar tradicional de identificar y destruir los recursos militares del adversario. Recibieron asimismo un mapa completo de la situación del combate en tiempo real llamado Marco Operativo Relevante Común (CROP). Disponían de otro instrumento para la planificación interactiva conjunta. Y recibieron también una cantidad sin precedentes de datos e información secreta de todos los rincones de la Administración de Estados Unidos, además de una metodología lógica y sistemática, racional y rigurosa. En resumen, contaban con todos los juguetes del arsenal del Pentágono.